色気づいた次男がドライヤーを使い出し
ブレーカーが落ちた
大丈夫だ息子よ
パパが寒いよりお前が格好良くなる方が優先だ
部屋で震えてるからドライヤー終わったら教えてくれ
僕はもう、セッション時間と同じくらいかけてグダグダやりたいんだけど、
逆に「そういうのじゃなく時間のある限り本編をやりたい」っていうニーズもめちゃくちゃわかるので、
セッション終了後に「出来れば雑談したいんですが、皆さん何時までオーケーです？」って聞いて、その範囲で楽しんでます。
結構「終わったので落ちます^^」っていう人も多いので
「お話ししたかったなー」とは思うものの、まあメインディッシュはセッション本編ですからね
なんかオフだと「二次会来る人ー？」で来る人だけで話すのに抵抗はないんですが
オンセだと誰かが抜けたときに「残った人でお話しします？」って聞きづらいな、っていうのはあるような気がするなぁ。
#翔也式TRPG術 #TRPG好きとつながりたい #TRPG
50万Viewになりました
久々の大ヒットです
問題は
このポスト何も狙わずに投下している
という事です
僕は
ネタ投稿
TRPG
ガジェット
仕事術
ゲーム
をまんべんなくやっているのですが
その日の気分でどれを集中投下するかが違うので
仕事術でフォローしてくれた方
明日はソシャゲ語ってるかも知れません
でもね
みなさん気になるのは僕の「ものの見方」でしょう？
多分ネタ投稿ですら
僕の独特というか斜めから入る視点は共通してるので
分析するつもりで色々みてみてね！
案外底が浅いよ
別にそれを真似して上手く行くならあなたの部下が楽に仕事できるでしょうから
どんどんやって、と思います
なぜなら僕はもうその仕事をしておらず
よってそれをパクってどんどん結果を出して貰っても
すでに僕のライバルではないからです！
って言っても、ガジェットレビューとかについても僕は隠し事しないので
疑問があればどんどんどうぞ
全部答えるとは言いませんが（面倒くさいときは放置して寝るよ）
あと答えないからと言ってそれが核心だとも限りませんがw
#翔也式仕事術
・FTPやSSHはこのオペレーターに交代させよう
・このサービスの詳細はこのオペレーターに交代させよう
っていうのを普通にデザインしていたので、僕自身がクレーム全然平気なのもあって
・じゃあクレームの専門対応部署を作ってリーダークラスを集めよう
という結論に普通に至ったんだけど、おおむねどこの会社でもやってない珍奇な施策だったらしく
最終的には発注元に専門の担当者がつき、他社で起きたクレームも巻き取り、発注元の担当者が発注元で表彰され
なんか知らんけどパーティに呼ばれた
しらんて。賞金はうちのリーダー達で打ち上げやった後残った分は寸志で渡したよ
#翔也式仕事術
僕はこのプロジェクトのプロジェクトマネジャーです。
僕は暇な時現場をぷらぷらするのでw
あの「僕」さんはどの立ち位置ですか？
A「まず件数でセンターに貢献しようと思いまして」
僕「めちゃくちゃありがたいんだけど、ちょっと過剰生産になってるから稼働率下げようか」
A「過剰生産？」
僕「オーダーより多く電話取ると収入にはなるんだけど、オーダーより多く取り過ぎると、オーダーを少なめに申告しても上振れに対応して貰えるって言う悪いメッセージを発注元に発しちゃうよね」
A「あ、それは思いませんでした」
僕「そうだね。件数は大事なんだけど、稼働率を枠内に収めるのも『あえて取らない』っていう点で意味があるんだよ。あとね」
A「あと？」
僕「一生懸命電話取ったオペレーターさん達が、取れば取るほど次の電話が来ると思ったらやる気折れるよね」
A「なるほど。それをうまくフォローすべきなんですね」
僕「いい理解だね。じゃあその手段として、例えばチーム内で一番顧客満足度の高い人の対応を会議室でみんなで聞いて、その良い点と学ぶべき部分をみんなでディスカッションしてみたら？電話でないでディスカッションできるのはオペレーターさんにとっていい息抜きになるし、対応を頑張ったご褒美にもなるよ。しかも上手く行けばチームの顧客満足度もあがる」
A「そういう事に使ってもいいんですね」
僕「そう言うのを含めてSVに提案できると、より色々な目線を教えてくれるよ。Aくんも視野を広く持って色々試したり提案してみてね」
#翔也式仕事術
・高校から35年プログラムやってて業務ツールは自分で作れる
・鯖運用やっててセキュリティもインシデントチーム呼ばないで初動できる程度には知ってる
・TRPGで演技が得意なので「頼れる管理職」を演じられる
・プログラムの経験から仕事を「チャート化」するのが得意
・TRPGで散々サマリー作っているのでテキスタイル＝「マニュアル化」が得意
一個一個がそれなりにBクラスのスペシャリスト相当だと思うんだけど、これだけ並べて横断し、更に「じゃあそれを全部仕事に統合したときに全部できるよね」に持って行くので結果としてゼネラリストなの。
ゼネラリストかつ複数分野でB級スペシャリストの何が良いかって、ゼネラルに物を見るときにほぼ全部のジャンルについて基礎知識があるので、普通の管理職に比べて一段深く理解ができる。
もちろん一歩間違うと生兵法になるので「専門職に知識で挑む」ではなく「自分の知識を相手の説明を理解するのに使う」「相手の職位でしようとしている事を把握するのに使う」という使い方だよ。相手が無理言ってるときも日和ってる時もちゃんとわかる。フカしに載せられず「実際としてここまでが落とし所だよね？」が言える。
自慢になっちゃうんだけど、多分、これを出来るゼネラリストってほとんどいないし、同じくスペシャリストもほとんどいないと思う。
蝙蝠っていうか、どっちにも属しててどっちにも属していない僕にしかできない部分も実際かなりあるよね。
#翔也式仕事術
何故かというと、
・人に教えて真似されてもオリジナルは僕。その方法では誰にも負けない自信がそもそもある。
・みなが真似して上手く行くなら「その流儀」のマスターになれる。知名度効果で自分のキャリアが補強される。
・その目的で助けているのに周囲は「教えてくれて助けてくれる」と受け取るので勝手に人気が上がる。
・キャリアが補強されると「育てて欲しい部下」が配属される。わりとこき使えるし有能が多いので自分も楽。
っていう部分は実際あるよね。
なのでみんなもどんどん真似していいよ。
#翔也式仕事術
「対応の向上のために録音させて頂きます」
って言うのは一般的に言うんですが、
「訴訟時の証拠品」っていうのは実は個人情報保護法のスコープで言うと「言わないでもそう使って良い」内容なので、わざわざそう伝えている会社ってあんまりない気がしますです。
そもそも、この電話は録音され訴訟時に証拠品として提出される事があります
って案内ないの？
僕「営業マターなら指示だけくれれば」
営業「結構変わりますよ。こんな感じでオーダー来てます」
僕「あー、結構変わるね。平均対応時間30秒とか1分変わりそうなインプレッションですね」
営業「なるほど、対応は可能そうです？」
僕「予算増えるなら」
営業「増えないなら？」
僕「同一予算で対応時間伸ばされるなら実質上の値下げですよね。関係継続とか業務持ってる事によるトロフィー効果で他案件取れるならいいですけど、それがないで受け入れるなら何のための営業かと思いますが」
営業「あはは、やっぱり如月さん営業に来ません？」
僕「営業に異動するなら他社に転職します。で、どうなんです？」
営業「実は他社の営業が強いっぽくて、今回は関係継続の為にサービスしようと思ってます」
僕「わかりました。別件でフロー変更を検討してるのがありまして、多分それで相殺できます」
営業「ならタダで良かったんじゃないですか」
僕「これで相殺しないで良かったならこの施策で1件あたりの単価下げられたんですよ」
#翔也式仕事術
僕「口頭で済ませたら忘れるしメールは行方不明になるしポータルサイトはいつ見られるか不特定だよね？」
部下「業務設計が鬼ですよね」
僕「口頭周知だけだと言った言わないとか内容の確認ができないよね。忘れた人とか、あと休みの人は二度と知るチャンスがない」
部下「そうですね。でも当日周知には必須ですよね」
僕「そう。だから口頭周知は必須。でも見返せるようにメールで送れば見返せるし今日休みの人は遡って見られる」
部下「じゃあポータルサイトっていらなくないですか？」
僕「何日遡れば正しい運用でてくる？あとこれからの新人さんには今メールボックスないからね」
部下「あー、なるほど」
僕「だから調べる順としては逆順でポータル見てから上書きするメールないか探せばいいんだよ。っていう設計をマニュアルに書いてるはずなんだが読んでないの？」
部下「あはは、さすがにそこまでは」
僕「君が把握してない内容どうやって部下に展開するのさ」
#翔也式仕事術
そのプロジェクト、9時開始なので8時50分から朝礼があったのね。
無給。それは通らんやろ。と思ってリーダーにもSVにもPMにもその旨伝えて本社にも伝えたんだけど特に対処無し。
半年後別のOPさんが労基にタレ込んで大問題。全員に半年x10分x月20日の早出残業給料配布。
馬鹿臭い。
というわけで、ウチのプロジェクトは5分前集合で朝礼、急ぎ周知だけさせて他は処理しながらメール見てね。という運用で。もちろん朝礼分も給料出るよ。
そもそも給料出さない時間で何かさせようっていうのが甘いんだよ……。
#翔也式仕事術
「顧客満足」って結局顧客の視点でしか見えないものだよ
僕らはサービスを売ってるけど、客が買ってるのはサービスじゃなく結果だよ
サポートに求められるのは「どうすればできる」と「その方法を端的に」だよ
できない事をそう言わずに延々逃げるのは駄目だよ。その電話取った時点でもうかなりの確率で顧客満足は望めないから端的に伝えて気持ちを受け止めて次の電話いきな。クレームになったらリーダーにかわってもらいな
みたいな部分で、「こっちが売っているもの」と「客が買ったつもりでいるもの」って結構違うんだよね……。
#翔也式仕事術
確かに数億の金に対して命を削るほど全てを捧げて業務成立から安定運用までやっているので
数億の金に股を開いた男
と言われても、それはまあ、その通りですね、お恥ずかしい
としか言えんな（苦笑）
「要求する側が対価を払え」としか思わんのだよね。
「俺の話を聞け」って言うなら、聞いて貰えるだけの礼儀を持ちなよ。
「俺の反論を聞け」って言うなら、せめて反論する対象の意見をちゃんと読みなよ。
「俺を大事にしてくれ」って言うなら、大事にされるように動きなよ。
あのね。要求を全て優しく受け入れてくれるのは
ママか金払った相手だけなんだよ
僕は君のママじゃない
金払ってくれるの？ありがとう10億だよ
僕がリーダー時代、1回も会社内で処理件数トップを譲らなかったんだけど、Bさんは万年2位のチームのリーダーで、かなり僕に対抗心を燃やしていたんだよね。
わりとあからさまに足を引っ張られて（クレームを拾って自分で処理せず僕に放る、調査依頼をOP経由で僕に放る、とか）面倒だなとは思っていたんだけど、Bさんのマズい部分って悪い意味で職位最適をやっているので、OPさんを煽るのはいいんだけど追い詰めて結果を出させようとするので明らかに離職率が高いチームだったんだよね。
ので、結果的に僕が選抜されてSVになった時点で、Bさんには直接お話をした。
僕「Bさんのチーム、件数は良いんですが離職率が高いですよね」
B「でも件数は出してますよ」
僕「はい、そこは評価しています。が、離職率が上がると新人を増やさないといけないのでセンター全体のパフォーマンスが落ちます。また新人には導入研修とOJTが必要なのでイニシャルコストがかかります」
B「でもリーダーの優先は件数ですよね」
僕「はい。そこです。優先順位はあっても、優先順位1位以外全部無視していいという事ではありません。リーダーの職務にはチーム管理があり、チーム管理には離職率もベンチマークとして参照されます」
B「……」
僕「今Bさんのチームはセンター1位の処理件数なので、そのチームが馬車馬みたいに働かされているように見えるというのは会社運営上かなり不味いです。これを改められない場合、今後のチーム運営に介入が必要になります」
B「……わかりました」
これね、言わなきゃいけない内容ではあるんだけど、Bさんが僕に突っかかってたのはみんなが知ってる事だから、やりかた間違えると「パワハラ意趣返し」になっちゃうんだよね……。
#翔也式仕事術
見ると「2人の子育てで大変」。なるほど。
値下げ交渉で1万円を1000円提示。お断り。
「プロフ必見って書いてますよね」
見ましたが何か？
「子育て中です。気遣いはできないんですか？」
よし、じゃあお出かけの時に30分面倒を見てやろう。15年ぶりだなぁ。
金？値下げはしないよ。気遣いってお金じゃないからね☆
という夢を見た
うわやめろ俺を連行するな俺は正気だ
▼特別付録▼
・ボーパルバニー設定資料集
・《リポストで増える》トラウマ増幅企画
このポストをリポストするとボーパルバニーが……？!
今後、知りたい情報がございましたら、リプライで教えて…
▼特別付録▼
・ボーパルバニー設定資料集
・《リポストで増える》トラウマ増幅企画
このポストをリポストするとボーパルバニーが……？!
今後、知りたい情報がございましたら、リプライで教えてください！
#ウィズダフネ #ウィザードリィ #Wizardry https://t.co/hkJmYOGtr8
僕「何を？」
部下「なんで独自視点って評価されないんでしょう？私も如月さんみたいに評価されるべきなのに！」
僕「金に、ならないからじゃないかな？会社の価値は金だから」
部下「？」
僕「金にならない独自視点なんて逆張りしてれば誰だって持てるよ。それが金にならないなら会社では意味ないよね」
部下「でも如月さんは」
僕「僕は独自視点関係なく人より数字出せるし、その前提で立場が上がった後独自視点で更に結果出してるから、評価されてるのは独自視点じゃなくて結果だよ」
部下「そうなんですか」
僕「金にならない事延々やってる奴を上司にするなら会社が終わってるよ。会社は金集めてみんなに配るのが存在意義なんだからまず金だよ」
部下「結構つまらないですね」
僕「独自視点が人間として大事かどうかは会社に関係ないからね。ただ、その独自視点を金にできるならブルーオーシャンだから評価され放題だよ」
部下「あー、なるほど」
僕「そういう意味で仕事を面白くするのは自分のやり方だよね。独自視点が金になって会社で評価されるとそれはそれで面白いよ」
#翔也式仕事術
部下「如月さんって、ちょっと、独特ですよね」
僕（君は普通だから僕より上に行けないんだよ）
みんながやる方法なんて上には上がいるから、「自分にしか出来ないバリュー」って強いのよ。
#翔也式仕事術
「こんなに合理的なのに、なんであえて優しくしないの？」
なんだよね
優しくする事に合理性があるなら優しくない事に合理性はないよね
なら合理的に優しくするのが正しいなら胸張って優しくしていいんだよ
純真な目で「そっちの方が合理的なのに、なんでわざわざ優しくしないの？」「もしかして、できないの？」って言ってるんだよ
あのさ、ちょっと考えて欲しいんだけど
全部冷徹な計算だけで回してる奴が
現場オペレーターからごぼう抜きで社員・PMになって
炎上案件に連続投入・火消しやって立て直して別プロジェクトへ
を延々できるわけないんだよ。どこかで躓くって。
仕事って人間がやってるんだよ。人間性終わってる奴が本当の意味で仕事できるわけないだろ
僕ならどんなに性能良い奴でも人間性終わってる奴には真の意味で協力なんてしないよ
#翔也式仕事術
っていうか、自分の職位の視座だけでは上司に評価される仕事は出来ないんだよね。
例えばリーダーの時の自分の仕事は
・OPに件数を取らせる
・平均対応時間を短縮する
・顧客満足度を底上げする
・業務から脱落しない程度にOPのモチベーションを管理する
なんだけど、上司であるSVとしては
・離職率低下にも配慮して欲しい
・件数だけでなくクライアントの要求にも応えて欲しい
・勤怠に影響を与えない程度にモチベーションを底上げして欲しい
みたいな部分もあるので、結構考えるべき部分が違うんだよね。
もちろんリーダーはリーダー、一番前で石を引っ張る人であって石の上で全体を見回すSVとは違うんだけど、
前で石引っ張ってれば全部OKでもないんだよね。
石引っ張ってる後ろで他のメンバーがバタバタ倒れてるんなら失格だし、リーダーが黙って引っ張ってるだけで後ろの士気が上がってないなら別の人が先頭にいた方がいい。
だから相談しやすいリーダーとして問題を拾い、クレームには気軽に交代して信頼を稼ぎ、同じ事を繰り返し聞かれても「毎回確認してくれてありがとう。君の判断は間違ってないからこれに関しては次から確認スキップして大丈夫だよ」って答えるし、OPさんが失敗したら「フォロー間に合わなくてごめんね。そっちも出来れば早めにヘルプ出してくれると助かる」くらいに触れるよね。
が、これをする「理由」を話せてしまうから、僕は人間性を否定されるんだよ……。
やってる事言語化出来なかったら仕事じゃないだろって思うんだけどね……。
#翔也式仕事術
僕「なんで電話切れちゃったの？ログ見ると切電だよね」
OP「すみません、あくびするのにミュートしようと思ったら切電ボタン押しちゃいました」
僕「www次やったら殺すぞwww」
OP「本当にすみません」
僕「あくびでるほど余裕あるのはいいけど本当にあくびするのは良くないよ」
OP「はい」
僕「でもミュートの隣に切電ボタンあるのUI腐ってるな。開発にボタン位置離せないか相談してみるわ」
みたいなヌルい運用ですよ。
#翔也式仕事術
「全部話せ」というなら、話した事を後悔させては駄目なんだよね。後悔させると次は隠すので。
大事なのは
・心得違いがあるならそれは指摘するよ。それは次回までに修正して。
・予断があったらならそれも指摘するよ。それも次回は起こさないで。
・その上で経緯を確認して「どこが問題で」「どうすれば防げたか」を検討するよ。
・検討結果はまず君に適用するけど、もちろん必要なら集団の知見として共有するよ。
・話しを聞く根っことして、責任が誰にあるかではなくて「次回どう防ぐか」だよ。
・責任を感じるなら行動を直してくれればいいので、問題を洗い出したら問題自体は忘れよう。
のスタンスなんだよね。
起こった問題はなかったことにはならないので対処が必要なのは今更当事者を責めても仕方がない。
大事なのは今回起きた問題を「同じ理由で再発させない」事。
で、このやり方自体も部下に学んで欲しいのね。
自分の部下にも同じスタンスでやって欲しい。
#翔也式仕事術
怒ってるのに裏付けをちゃんと持っている
ので、相手は怒られている上に逃げようのない詰め方をされる
という結果になるので、できるだけ怒ったりイライラしないように気をつけてるんだよねー
でも時々トゲトゲしちゃう。人間だもん。
「モチベーションを上げて結果を出させました！」「やる気をアップさせて結果を出させました！」
が駄目って言ってないんだよ。できるならやってくれ。
駄目なのは「駄目な原因はモチベーション低下です」「駄目な理由はやる気の低下です」っていいながら対処できないことで
「モチベーションが原因だったので上げて解決しました！」「やる気が原因だったので上げて解決しました！」って言うなら
すげーなやり方教えてくれ
って話しだよ
でも大抵モチベーションとやる気持ち出す奴、解決できない理由として言うんじゃん
解決できねえならその汚え尻椅子からどけろよって話だよ。僕が直接やるわ
そもそもモチベーションもやる気も普段から上げておいて当たり前の部分で
問題になるほど放置してる時点でお前仕事できてないぞ
#翔也式仕事術
僕「なんか君のユニット結果出てないよね」
部下「いやぁ、部下のモチベーションが低くて」
僕「うん、それしか原因が見当たらないならモチベーション上げて」
部下「え？」
僕「管理職の仕事は結果を出す事だよ。合法で許されるコストないなら方法は問わないから、モチベーションが問題なら上げて」
部下「いや、それは個々人の問題で」
僕「個々人の問題で片付くなら君に管理職やって貰う必要ないんだよ。ユニットの全員がモチベーション低いなんて異常値でしょ。なら異常値を生み出した原因を考えてみて」
部下「それは」
僕「君さ。現場に足運ばないよね。何がみんなのモチベーション下げてるかって、君が現場見てないからだよね？」
部下「そんなことないです」
僕「君の部下はそう思ってないみたいだよ。ちょっとアンケート結果一緒に見ようか」
#翔也式仕事術
基本的にやる気に依存せずに成立する方法を使っておけば
やる気のある人はより気分良くより結果を出せるだろう
でもあるので、やる気はどんどん出してくれよ、と思う
だから結果が出たチームだけでなくSV裁量で使える飲み会費用も用意してるし
毎月一回はランチミーティングに行けるようにしてるだろ
なんなら僕の分の予算だって必要あればそっちに回してるだろ
と思うんだよねー
やる気はさ、必須じゃなくて「あるとなお良い」なんだよ
わかんねえかな……
#翔也式仕事術
この画像の中に、猫が隠れています。
※わかりやすい場所に隠れています。 https://t.co/EnROhFLMFQ
逆に件数が考慮に入らないと「決められた人数張り付けておけばそれでOK」なので発注側としては「この件数はこなしてくれ」という数字が出てきますよね。
コールセンターだと件数関係無しの「食べ放題」プランってかなり成立が難しいんですよ（苦笑）
それだとひたすら数だけをこなすようにならんのかな。
アホみたいに当てられるんだよ
フォロワー1900人規模なのに
20万30万40万Viewとか余裕で出るのよ
問題は
狙って当ててない部分だよ
何がどう当たるのかが自分でも全く予想できん
どうなっとるんだ
この前はネタが当たり その次はTRPGが と思ったら仕事術
僕は何を話せばいいんだ
やがてカースは考えるのをやめた
憎まれっ子世にはばかるだ
世でうんこするな
ので、PMって担当者さんに対して他社を悪く言いがちなんですよ。
が、これめちゃくちゃ注意が必要なんですが、その他社を選定したのも担当者さんなので、他社を悪く言うとストレートに担当者さんをけなしています。いい気がするわけがない。
ので、大事なのは「こちらが吹き込む」ではなく「相手に気づかせる」です。
故に僕がよく使うやり方は
「普通の会社だとこうするんですけど、これって受注側の論理で発注側の意図を逸脱するんですよね」
「なので弊社ではこうします。確かに弊社としての最適ではないんですが、優先すべきは御社の意図ですから」
「目先の利益を追って関係性を軽視するのは誰にとっても幸せにならない判断ですよね」
という言い方ですね。
はい。
「如月を営業に寄越せ」ってかなりせっつかれます。
#翔也式仕事術
発注元「どうも如月さん」
僕「ご無沙汰しています。現場に来られるのは珍しいですね」
発注元「なんか、もうちょっとお客様に満足して欲しいな、って思いまして」
僕「いいですね。そのお気持ちが御社内で評価されるよう、何で測定するかから絞りましょう」
発注元「測定？」
僕「数字に出ない結果の場合、結局言ったもの勝ちなので評価は難しいですよね。でも数字で出れば誰の目からも明らかです」
発注元「なるほど。何がいいですかね？お礼のお手紙とか？」
僕「面白い観点ですね。ただ、お礼のお手紙って数でも率でも、受注先がコントロールできちゃいますよ」
発注元「コントロールできるんですか？」
僕「今のフローでは対応内で何も言わないで対応終了し、後追いでメールが行きますよね」
発注元「ええ」
僕「それでメールなりお手紙が来るのって本当に喜ばれた証拠だと思うんですが、私なら良い対応が出来た時だけ『対応後にメールが行きますので是非アンケートにご協力ください』って言わせますね。割合で、最初は少なく、毎月ちょっとずつ割合増やすと毎月お礼メールが増えます」
発注元「なるほど！」
僕「なので、やっぱりアンケートメールの顧客満足度を追うのが大事だと思います。あとちょっとズレますがアンケート回答率も追うといいですね。良い対応ならアンケート回答しようというモチベーションがありますよね」
発注元「面白いですね！」
僕「ただ、これも私達が攻略可能な部分があるので、むしろ対応フローに最初から『全件アンケートへの協力をお願いする』を入れるのが良いと思いますよ。これなら僕らが攻略のためにアンケート協力の文言をコントロールすると契約違反になりますから」
発注元「なるほど、細かいところからコントロールするんですね」
僕「まあ、それが仕事ですから。せっかくアンケートの仕組みがあるので、サポートページとか対応フローで周知するのは第一ステップじゃないかなと思います。アンケートの総数が増えればお客様から寄せられるご意見の中にも見るべきものが増えるでしょうから」
発注元「わかりました。じゃあ、後日お願いすると思います」
僕「一応、フローが伸びる以上対応時間が増えますので、営業から単価のお話が行くと思いますのでよろしくお願いします」
自分で言ってて腹芸が過ぎるな……。
#翔也式仕事術
僕「鍵開けるの僕だからね」
部下「如月さんって夜誰よりも遅いですよね」
僕「会社にいないとフォローできない場面あるからね」
部下「如月さんって土日休みですよね？今日土曜日ですけど？」
僕「仕事が山積みだからだね」
部下「いつ休んでるんですか？」
僕「僕が聞きたいわ」
#翔也式仕事術
僕「大丈夫だよ」
部下「私の部下が給料に満足していないって言うんですよね」
僕「事実として見合う待遇にはなってるの？不当に低くなってない？」
部下「なってないです。平均よりちょっと良い数字で、給与テーブルも一致します」
僕「じゃあそれを伝えた？」
部下「はい。でも、頑張りに対して待遇が良くないように感じる、と」
僕「なるほど。その人は何かバリューは出せてる？」
部下「バリュー？」
僕「電話取って件数稼ぐのはその仕事なんだからできて当然だよね。平均ちょっと上の件数なら平均ちょっと上の給与だよ」
部下「そうですよね」
僕「それ以上の給与欲しいなら3択だよね。もっと件数を取る、上の職位に移動する、件数以外で貢献する」
部下「昇進はわかるんですが、件数以外の貢献って何ですか？」
僕「クレーム巻き取りでリーダーの前に刺さるとか、対応フローの洗い出しに参加して指摘するとか、クライアントに喜ばれる施策を提案するとか、独自の判断をまとめてツール化できそうな提案するとか」
部下「なるほど」
僕「まあそれらが出来るんなら自然と取り上げられてリーダー以上に移動になるんだけどね」
部下「ですよね」
僕「ただ、給料欲しいからもっとくれ、って言われても出せる金額には限界あるし、転職しないで給料あげたいなら付加価値を出していく戦略しかないよね」
部下「なるほどー」
僕「君もそういう付加価値出してくれていいんだからね」
#翔也式仕事術
でもパワーでは駄目なときは次に手数で勝負に出ますw
あと、バカ大学に入って家族の介護のために中退してるので、多分インテリゲンチャではないですw
「プロジェクトの目的」から全部派生してツリー状に全てのフローとマニュアルと判断がぶら下がるので
・まず最初に考えるべきはプロジェクトの目的
・それを達成するために何の担当が用意されているのか
・自分の担当は「何をする」事でプロジェクトの目的の「どこに寄与する」のか
・そのために、今行う判断では何を選択するのか
を考えてくれ、というのを徹底するんだよね。
各個人が「自分で勝手に自分の仕事を規定しない」っていうのが大事で、
「そこまでの給料貰ってません」って言わせない。
「ここまで含めてその時給だよ」ってはっきり言える環境で仕事をして貰う。
逆に、担当の人から「これはうちの守備範囲じゃない」っていうのも言わせる。
ただし、「うちの守備範囲じゃないからこっちに繋ぐ。次回からこっちに言ってね」まで言わないと許さない。
プロジェクトのツリーを伝えている以上、「他部署が何をしているのかも理解して当然」なので。
スクラム組んで仕事している以上、「自分は自分の担当だけしていればいい」じゃないんだよね。
作業分担している以上、「分担していない作業」がどこに行くべきなのかは分かっていないと駄目だよね。
だってさ、差し戻すって事は相手に判断させ直してるよね。なら相手には全体像の理解を求めているのに自分は理解していない。お前何の仕事に参加してるんだ？
#翔也式仕事術
ので2時間ってだけで嘘松認定されても複数プロジェクトを経験してきた僕からすると「君のセンターではそうなのかもね」としか。
特にテックの部署ってクレームじゃなくても調査案件に伸びちゃうような案件だと2時間は多発とは言わなくてもそれなりに発生するんですよ。
知ってた？
普通SVとかRDってopの通話状況をリアタイで管理してどういう会話しているのかを見ているはずなのに2時間も放置？
真っ当なコルセンならすぐopのフォロー入るか巻き取るはずなのに2時間放置は無理ある
作り話か管理体制が終わってるコルセンかな？？？ https://t.co/DYMGpiiL7T
・セキュリティ担当なら「この方法だとこの点でこういうリスクがある。回避方法はこれでそのコストはこう」
・経理なら「AのコストとBのコストだと許容範囲はAはいくつ、Bはいくつ。でも予算はできるだけ余して欲しい」
・現場なら「この対応フローなら対応時間がこれだけ短縮されるがクレーム発生率がこれくらい上がる」
っていうのをその担当部署目線で教えてくれれば、僕は方法とメリット・デメリットを判断して
「順当にこれでいく」
「リターンが魅力だから強引だけどこれで押し切ろう」
「リターンにリスクが見合っていない。却下」
っていう判断が下せるよね。
一応プロジェクトが頓挫して責任取らされるのは僕だからさ、僕に判断させて欲しいんだよ。
だから部署としては最低2案出して選ばせてくれると嬉しいよね。
まあ「明らかにこれしかない選択肢」もあるんだろうけど、それを僕に却下されてむくれられても、部署的にはそうかもしれないけどプロジェクト的には受け入れられない選択とか普通にあるからね。
#翔也式仕事術
「職位最適」をするな。というお話。何言ってるんだ？
仕事における立ち位置（いわゆる職位）って、仕事の全体像を見た中で「あなたはここを担当してね」っていう事なのね。
例えばセキュリティ担当。プロジェクトのセキュリティを守って事故を減らしてね、という立ち位置。
でもね、「職位における最適」を求め始めると事故るんだよ。
セキュリティ担当が「セキュリティを守るため、社外からのアクセスを全部遮断します」って言い出すと、会社に帰ってこない営業がどうやって機密ファイルにアクセスして商談の参考にするのさ、って話だよ。
もちろんセキュリティも大事なんだけど、それは「仕事して金にするため」なので、本来の目的を見失ってる。
自分が怒られないためにリスクを避けて他に負担をかける。リスクは回避じゃなく管理するんだよ。
だから毎回、「うちのプロジェクトの目的はこれ、君の職位はここを担当。でも、職位『だけ』の最適を求め始めるのであれば、悪いけど席を替わって貰うよ」というお話をする。
けど、油断するとみんな「この職位での最適」に走るんだよねー（苦笑）
#翔也式仕事術
「これが仕事です、って納得して入ってきたならその分は泣き言言わずにやれ」としか思わない部分もあるんだよね。
ただクレーム対応とか僕は全然平気っていうか得意なんだけど、「クレーム対応も仕事のうち」って決まってるなら「じゃあみんな頑張ろうね」でしかないんだけど、そう決まってないなら「じゃあ得意な人に集めて片付けるか」だと思うんだよね。
だからリーダーの時の僕はクレームで「平均対応時間」を越えるなら積極的に巻き取った。
リーダーとしての僕の仕事は「オペレーターの離職率を下げる」「オペレーターの平均対応時間を短縮する」「チーム全体の取得件数を増加させる」だから、長時間のクレーム対応なんて全部に反するからね。
なんならオペレーターの仕事に「クレーム対応」が入るとしても、離職率・平均対応時間・取得件数から考えると長いクレーム対応はリーダーが巻き取るのが正解だよね。
だからオペレーターに「我慢してクレーム対応をしろ！」じゃなくて「顧客満足度を下げない範囲で件数を増やせ」って言うべきだし、リーダーには「対応交代も仕事のうちなんだから、上司に『なんで交代しないの？』って聞かれてる時点で仕事できてないって理解してね」って言ってたねー。
#翔也式仕事術
僕「あれ？このネジ錆びててプラスドライバーまわらないや」
僕「適正サイズのレンチもないし、モンキーレンチも頭入らないな」
僕「百均で買ってきたマルチレンチ、12が適正だけど他のマルチ部分が邪魔で噛まないな」
僕「でも使うために買ってきたマルチレンチだし、余しても次回使う予定もないんだよな」
僕「わりと柔らかい金属でできてるよね。ニッパーで一発切断できなくても、力入れてグリグリすれば切れるよね」
僕「邪魔な部分切り離しちゃおう。よしよし」
僕「結構固いな。まあいいや、ある程度切れたら折り曲げて金属疲労で折ろう」
僕「出来た！よし、六角ネジにぴったり！……固いな。よしパワーだ」
僕「動いた！一周すればあとはなんとでもなるよね！」
全体的に考え方がゴリラなんだよ……。
いや、むしろ隠す邪悪さがないのか……
PHP研究所さん、声かけてください！w
ジャンルに対する威力偵察という面がかなりあるのですが
小器用すぎて
大概「そのまま殲滅して帰ってきました。結構楽しかったです」になるので
もしかして僕はランボーかシュワルツェネッガーなのかもしれない
「上司が部下守るのは当たり前だろ」的な誰だって分かる内容を言うと
「でもコスト面では云々」と自己防衛に走る馬鹿が必ず出るので面倒くさく
「そもそもコストでもガバナンスでも上司が巻き取るのが正解なんだよ」と最初から言った方が早いからなんですが
あまりにも面倒くさすぎで最初から最後まで「合理的に考えて上司が部下フォローしろよ」って言い続けると
「如月は人間性が低い」と評価され
「上司が部下守るのは当たり前だろ」に下らない反論するからそう言ってるんだろうがと思うのだが
もう面倒くさいので人間性なくていいよ
現場の人が楽に仕事して定時で帰ってビール飲める環境ができるならそれでいいよ
でもな、僕だって君ら部下を守ってるんだぞ
感謝しろとは言わないけど
お前らが言ってる人間性のない奴にカバーされてる事実だけ
心に刻め
#翔也式仕事術
誰か声かけてくれれば一週間で一冊書くのにwww
メスガキヤの方がみんな好きじゃない？
大体のクレームは僕に代われば30分以内に終わる。
これは僕がクレーム対応上手いっていうよりも「これ以上上のいない一番上が電話に出た」っていう事実がなにより効いてるよね。会社としては一番上が電話に出ているので「あなたの意見には最大限敬意を表して話を聞いている」あらわれだから。
処理手順としては
・オペレーターの対応も含め「すべてひっくるめて弊社の商品・サービス」がお客様を不快にさせて申し訳ない
・届けるべきは利便性であり、まず不快にさせた事を詫びさせて欲しい
（ここまでで十分受け止める）
・同じ事を再発させないため、何がそれほどお客様を怒らせたかを教えて欲しい
・お客様からのご指摘は、必ずしかるべき部署に伝達させて頂きます
・お客様にご迷惑をおかけしたお詫びとして、弊社としてここまで可能です
・これでご納得いただけませんでしょうか
・無論最初から最大限を提示しております
ここまではやるよね。
実際うちのクレーム対応部署の全員にこれは展開してたし、このフローで「クレーム対応部署の他の人から僕への対応交代」って1年で5回なかったよ。
#翔也式仕事術
TRPG歴が長いので
・お客さんの話をめちゃくちゃ真面目に受け止めている（ようなそぶり）
・本心からお客様に申し訳なく思っている（ようなそぶり）
を椅子にだらしなく座りながらできていたので、TRPGプレイヤーってクレーム対処に向いてると思います。
だって怒られてるのは僕じゃなくて「XX社のオペレーター」っていうキャラだからね。
さらに僕は長なのでクライアントから電話を切る権限を頂いているので
・合理性のない話を延々とする場合切って良い
・合理性があってもオペレーターの心身に問題がでるようなクレームは切って良い
・ただし切るのは僕か、あるいは僕が直接監督しているクレーム部署の構成員だけ
・なのでリーダーは長時間対応を監視し、必要に応じて相談しつつ、切るべき時は「上司に変わります」でこっちに回すこと
で徹底していました。電話切る時にはそれなりの立場が必要なので。
ので、かなり頻繁に
「責任者の如月です。電話対応可能な担当者の中では最上位です」
「お客様の仰る内容は弊社ではご提供できかねます。恐れ入りますがお話としてはこれまでとさせて頂きます」
「お怒りもごもっともですが、あまり大声を出されると対応者も人間ですので恐怖を覚えます。弊社としてはこれ以上の対応はできかねます」
でバツンと電話切ったよ。
ただ電話を切るのはあくまで「業務遂行の妨げになる」からであって、オペレーターが心を病んでも困るしそもそも会社だて客を選ぶという話なだけだからね。
現場も勘違いし始めて「長時間だから切りましょう（※オペレーターの説明が下手で長引いてるだけ）」「あのお客様感じ悪いので切りましょう（※感じは悪いが要求自体は適切）」みたいな事いいだすので、「電話切るのは例外フローだからこれを複数回使うという事は無能なセンターである表明だからな。ちゃんと仕事しろお前ら」という話しにはなるよね。
#翔也式仕事術
「態度や言い方なんて関係ない。言ってる内容が正しければ受け入れられるべきだ」
っていう人がいるんですが
お前は受験資格を満たしていないので採点しません
で終了です
なぜ無礼者の言葉に耳を傾ける労力を全員が払ってくれると思っているのか
僕自身見た瞬間に「あっはっは」と言うのも好きなんですが
普通に素通りした後
脳が後追いで意味を理解し
「！？」となって
二度見する
ような笑いが大好きだからです
うまく出来てますかね？
うなぎ
うなぎ
……うなぎ！？ https://t.co/MRJwRBILyt
みんなが自分の権限内で自分の業務を判断できるようになってほしいから
徹底的に仕事を分解して「判断表」ができるレベルまでブレイクダウンしてるだけなんだよね
この判断表があれば仕事ができる、じゃなく、この判断表があれば誰でも自信を持って判断できる、を作りたいんだよ
みんな自分で自信持って判断して自信持って仕事したいじゃん
毎回「本当にこれあってるのか……？」ってビクビクして仕事してたら
仕事上がりの珈琲美味くないだろ
#翔也式仕事術
「部下には管理された失敗を経験させる」
っていう観点かなぁ。
失敗でしか得られない経験・知見があるから、上司が管理できる範囲内では成功だけでなく失敗もして欲しいんだよね。
成功だけさせるなら計画を立てさせて僕が直接チェックして手入れすればそれなりの成功体験をさせられるんだけど、
僕が手を出す以上失敗はしない（フォローする前提でやってるんだから僕が失敗する難易度のものはさせないよね）ので、
部下に失敗をさせるには「むしろ失敗していいから、まずは自分でやってごらん」から始めて失敗させて、失敗の中でも本人が「やべっ」と思って手を加えるシチュエーションだとか、思ったのと違う周囲の動きを見るだとかしてもらって経験を積み、「駄目でしたー」という報告が来て初めて「じゃあ事例検討も含めてやろうかー」で行くべきだと僕は思うんだよね。
まあ「失敗してもフォローしてくれる上司」という信頼がないとこの方法なりたたないんだけど。
#翔也式仕事術
僕「褒められてる気が全くしないが、失敗は人以上にしてるよ」
部下「そうなんですか？」
僕「PDCAって失敗前提のサイクルだってわかってる？」
部下「え？」
僕「計画、実行、チェック、改善。計画の後突然実行するから1サイクル目は基本失敗なんだよ。その失敗から成功条件を絞り込んでいくサイクルなんだ」
部下「あー、確かにプランしていきなりドゥですね」
僕「そう。なので色々企画を作る僕は誰より失敗してるよ。問題になってないのは余力でしかやらないからだよ」
部下「なるほどー」
僕「だから君も一杯失敗していいよ。それをフォローできないなら上司の価値がないからね。ただ、命令を聞かないで失敗したらしらんよ」
部下「必ず相談するようにします」
僕「たのむわ」
#翔也式仕事術
リーダー時代、僕のチームは処理件数ナンバー1で、色々なチームから色々な人が回されてきた。
大体1〜2ヶ月うちのチームで頑張った後他チームに行ってそこのエースになってたんだけど。
他のチームのリーダーさんと折り合いの良くないオペレーターさんが回されてきて、かなり真面目な子で担当リーダーが若干ふわっとした人だったので、
「うちでは共有資料とかフローとかがあるからそれを元にきっちりやって、最終的にはセンター平均の＋20%を目処に頑張ろうか！」
って励ましながらやっていたんだけど、次の月めちゃくちゃ数字が出て「よかったよかった」と思って褒めるための面談セッティングしたら
「すみません、前のリーダーと折り合いが悪くて、転職先決めてしまってたんです。今月末で辞めます」
って言われた……。
あちゃー、大失敗。何がって、余計なリソース注ぎ込んだ事ではなく、辞めるのは正当な権利なのに本当に申し訳なさそうに言わせてしまった。
配属時の面談でもっと掘ってれば事前に聞けたかもしれないのにね。
という失敗とかしてるよ。
#翔也式仕事術
僕「あれ？ヘッドセットから漏れるくらい怒鳴られてるぞ？」
僕「リーダー君、手空いてる？」
リーダー「あ、如月さん。空いてます」
僕「空いてちゃ駄目だよね。オペレーターさん2時間対応してるよ。怒鳴られてるよね？」
リーダー「ああ、クレームなんです」
僕「なんで巻き取らないの？」
リーダー「オペレーターさんのクレーム耐性が低いので、あえて」
僕「オペレーターさんにクレーム耐性必要？うちの要件定義に入ってないと思うけど？」
リーダー「そうなんですか？」
僕「逆にリーダーの仕事にはクレームの巻き取りあるよね。早く巻き取りな」
リーダー「あ、はい」
僕「あとね、2時間怒鳴られてるなら電話切る判断誰かに相談してる？客に正当な理由があるのと、オペレーターさんを2時間怒鳴っていいのは別問題だよ」
リーダー「電話って切っていいんですか？」
僕「リーダーレベルの判断では駄目だけど、SV判断でOKだよ。ちゃんとクライアントから許可貰ってるから」
リーダー「知りませんでした」
僕「じゃあSVに指導しておくね。これ知ってると知らないとでは大きく違うから。あと、SVはまだ君の所来てないよね？」
リーダー「はい」
僕「僕に先越されてる時点でSVにも説教必要だね」
リーダー「対応交代行きます」
僕「あとでちょっとデスクに来て」
リーダー「来ました」
僕「クレーム対応お疲れ様。何分かかった？」
リーダー「15分くらいで片付きました」
僕「だね。オペレーターさんが2時間でだめ、君は15分。時給換算でどっち安い？」
リーダー「私です」
僕「そうだね。あと、オペレーターさんは手が空いたから他の電話に出られた。彼女は1時間で4件取るよね？じゃあ2時間で8件逃した」
リーダー「はい」
僕「うん。バックアップをするにあたって、本人の能力を伸ばすのも大事なんだけど、件数でお金貰ってるセンターだから10件近く対応を落とすのは結構痛いんだよね。もちろん30分程度のクレームに対応して対応技術上げるのはいいけど、れはちゃんとリーダーがバックアップの上でやらなきゃ。それをちゃんと見せてあげないとオペレーターさんがリーダーを信用できなくなるよ」
リーダー「すみませんでした」
僕「僕じゃなくてオペレーターさんのフォローしてSVに謝りなよ」
#翔也式仕事術
仕事論で釣られた人は離れていき
ネタで来た人は仕事論で離れていき
なんかしらんけど僕の事を愛してくれる素敵なヒュロワーさんだけが残っていく
ね、癖になるでしょこのアカウント。
スガキヤを
メスガキヤに空目して
何を出荷してるんだと思ったが
飛んでるのはメスガキヤじゃなく
僕の目と脳だ
そもそも業務において相手の気持ちとかモチベーションなんて配慮して当然のものですよね。
（気分が悪いとかモチベーション低い状態でフルスペック出せるのは一部のエリートです）
なので、普段から不満やモチベーションの問題はケアしてて「当然」なんですよ。
そこで問題が出たときにことさらに「やる気の問題」「もっとモチベーションを」って言い出すなら
「普段からやってないの？何のためのマネジメント？」って話ですよ。バカじゃないの？
それ言い出してる時点でやる気ケア・モチベーション管理をしていにないか足りないという宣言ですよね。
クライアント対応、業務設計の次にマネジメントがやるべきは「人材管理」でしょう？人材管理の中にやる気ケアやモチベーション管理なんて入ってて当然というか、それを抜いたらシフトと勤怠管理以外で人材について何を管理してるんだって話じゃないですか。
ので、僕は仕事では基本的に怒らないし普段から穏やかにしておくし話しかけやすく厳しい回答をしない方向性を徹底しているし、部下にも「普段穏やかな人が真剣に低い声で言うのが一番怖いんだ」として普段からの強面は避けて貰ってます。
そういう意味で、僕は「やる気の問題」「もっとモチベーションを」っていう無能管理職よりよっぽど人に優しい管理職だと思ってますよ。はは。
#翔也式仕事術
僕「人でなしみたいな事言われてる感じです？」
部長「半分。やる気とか指導とかそういうの嫌いだよな」
僕「全部否定してくださいよ。僕はやる気で仕事が出来た試しがないですし、精神的指導でやる気になった事もないですね」
部長「そうか」
僕「そもそも朝起きて胃もたれとかしてたらやる気なんでゼロですよね。やる気ベースで仕事してたら、前の日にトンカツ食べたら仕事できなくなります。ならゼロでも出来るように設計すれば、やる気がある日はもっと結果でますよね」
部長「それもわりとめちゃくちゃだな」
僕「まあ、それはそうですね。ただ、やる気とかって相手のものなので、こっちで操作しても必ず結果になるわけでは内ですよね。なら他を変えて一つの手間でみんなに効果ある方がコスパいいですよ」
部長「たまにというかわりと如月の言ってる事わかんないけど、まあ結果が出てるからいいんじゃないか」
僕「だから人でなし扱いなんですね」
部長「根に持ってるのか」
僕「わりと」
#翔也式仕事術
僕「給料上げれば？」
同僚「それ以外でなんとかならない？」
僕「立場上げれば？給料も上がるけど」
同僚「そうもいかないでしょ」
僕「じゃあ上がらないよね。金も出さないでやる気なんか出ないよ。下手したら金出しても出ないよ」
同僚「身も蓋もないな」
僕「そっちの見せ方の問題だよね？」
同僚「？」
僕「みんなが欲しいのは給料だし待遇だよ。だから頑張ったら上がる、っていうのを信じられる環境がないと」
同僚「でも実際ないよね」
僕「あるよ。僕らのプロジェクトは低スキル低単価だけど、スキル上がれば高スキル高単価に移動できるでしょ」
同僚「そんな導線あったっけ？」
僕「作れ。僕プロジェクトAとBのPMさんと、あと部長に話通してるから僕のプロジェクトからAとかBに行けるよ。うちの最高時給のオペレーターさんが移動しても時給で100円以上単価上がる」
同僚「そんなのやってるの？」
僕「複数プロジェクトもってるのがうちの会社の強みでしょ。あとAさんもBさんも馬の骨じゃなくて真面目に頑張るそれなりのスキル持ち採用できるから悪い取引じゃないよ」
同僚「その見せ方だけでモチベーション変わる？」
僕「実際に年に4〜5人移動するからね。他プロジェクト行くと給料高くなるっていうのはみんな知ってるから、わりとみんな頑張ってくれるよ」
同僚「ふーん」
僕「なによりこのやり方、予算かかってないからね」
#翔也式仕事術
効率化して稼いだ金を無駄に使うのが好き
なのです
効率化で考えるなら山岡家で夜食に2000円も使わないよ
カッとしてもいないのに計画的に万単位でソシャゲにつっこまないよ
憧れでガジェット買わないよ
なのです
会社はさ、全てが「金」のたった一つの価値に集約されるから
最終的にはいかに「金」にするかに集約されるので最適化すべきなんだけど
人生や趣味はむしろ金をブチ込むんだから楽しまなきゃ
僕「業者に頼むと多分4〜5万なんだけど、1万くれるなら僕が全部バラすよ」
嫁「うーん、おねがい！」
僕「まかせておいて」
朝
僕「嫁さん寝てるし、これから作業だからコメダいって食べてこよう」
僕「うっぷ。さすがに3000円は食い過ぎた。持ち帰ろう」
僕「作業作業。先に食べ物だけ家においてこよう」
僕「疲れた。でも全部終わったな」
僕「ただいまー」
嫁「コメダ行ったんだね」
僕「あー、お土産あるから食べていいよ」
嫁「3000円も頼んだんだね」
僕「ああ、レシートはいってたか」
嫁「でも1万円が3000円になるならいいね」
僕「ちょっと待て。3000円は自腹だし1万円は値切らないぞ」
※ハーフリングの交渉は怖い
#ハーフリング嫁
（あまりにもうぬぼれすぎだと思う点があるので）
僕の本領って言語化でもフロー化でも構造化でもなく、これらって手段に過ぎないんだよね。
じゃあなにが本領かって、僕の本領は「最適化」だと思っているんだ。全てはそのための手段。
ただ、僕の言う「最適化」って「最高の効率化」だけをささないんだよね。
もちろん効率が高いのは当たり前だよね。それを求めてるんだから。ただ、「継続性」を無視した最適化に興味がない。
揃えば最高の効率が出るけど滅多に揃わない、歯車が1個狂ったら動かなくなるのを「使おう」とは思わないんだよ。
だから継続性も込みで全てがあるべき位置に配置され、そして「替えが効く」状態を作りたい。
これはもう、ゲームでも仕事でもプログラムでもなんでもそう。
そして「どうしてそうなるか言語化すらできないのに最適化したって言い張るのか」って思うので、
自分の作った最適化は常に「説明可能」にするよ。っていうお話。
さすがにちょっと自慢が過ぎるな……（苦笑）
#翔也式仕事術
1.アリアノートを回避運用する
2.庇う相手の回避参照なので庇われる方も回避運用する
前提でないとアリアノートのスキルが生きづらいんですが、回避運用にすると防御力が盛れなくてアリアノートが中途半端になるのはあると思います。
まあがっちりハクスラして良い装備を集めれば問題なしですが（苦笑）
ちょっと調べてみてるんだけど、いまいちわからんｗ
教えて有識者さん＞＜
#ウィズダフネ
お前がスーツを抜いで飯を食え
人に求める前にまず自分がやれ
店員「⋯」
俺「お。は。し。く。だ。さ。い。」
店員（カゴの中の俺から一番遠いところに置く）
俺「（おお、これはなかなかのクソメスムーブ）」
属人化したスキルに依存する場合、そのスキルを持っている別の人が発生した時点で自分の価値が半分になります。
そしてあなたは採用を担当しているわけではない。
いつか、あなたのスキルを持っている人が入ってきて、あなたは立場を失う。
そのスキル手に入れられる能力あるんでしょ？
ならその能力で別のスキルも育てなよ。
「そこにしか居場所がない」ではなく「ほかでもいいが、そこがいい」にしなよ。
それなら同じスキルを持っている人が発生しても、自分には他に行ける場所がある。
「それしかない」っていうのは会社も解消しに行くからね。
いつかは失う立場だよ。
なんでもできるようになっておけ、という事ではなく、
プロならサブプラン用意しておけって事だよ。
まあPMしながらファシリティと開発と営業に「如月を寄越せ」と直談判されるようになるとラブコールが鬱陶しくて仕事にならないので、ちょっと分野は絞った方がいいかもしれない……。
僕「同僚も別件の炎上対応終わったんでしょ？お疲れ！」
二人「かんぱーい！」
同僚「如月は今回どうやったの？」
僕「まあ愚直に。属人化させてる人に教育やらせて、資料作らせた上で教育受ける側にはレポート書かせて全部回収した。3週くらいでナレッジ全部吐き出したね」
同僚「本当に手間を惜しまないよな」
僕「楽するとプロジェクトに方法が残らないからね。今回のマネジメント達にはやり方流し込んだから奴らも炎上対応行けるようになったと思うよ」
同僚「あー、俺も教わったもんな」
僕「教えたというほどでもないけどね。そっちは何やったの？」
同僚「介入して裁いて終了。流石の手際だよ」
僕「何もわかってないね。やっぱ僕なんも教えてないわ」
同僚「は？」
僕「プロジェクトの人巻き込んでやらないなら同僚のスキルが継承されてないでしょ。また炎上したらまた呼ばれるよ」
同僚「それは、まあ、そうだな」
僕「属人化を剥がす方法を属人化させたら意味ないでしょ」
同僚「如月って本当に苦労性だな……」
僕「誰のせいだよ」
#翔也式仕事術
原資はクライアントからぶんどった金かもしれないけど、僕が仕事で四苦八苦して何かを作っているのは
会社から金貰っての事なので、会社から貰ったリソースで失敗したり四苦八苦している以上、
失敗も四苦八苦ももちろん成功も会社のリソースでやっている以上会社がそのバックを受けるべきなので
会社に還流できるよう経験をパッケージ化するのって義務だと思うんだよね。
成功をパッケージ化するのももちろん、失敗施策の失敗原因もちゃんと探って報告すれば、他プロジェクトで同じ失敗しなくていいんだよ。
この経験を僕だけが持って他プロジェクトに行ってしまうと、移動前と移動元のプロジェクトで「僕の知見」で問題を防げるけど、僕の会社のプロジェクトなんて1桁では効かないわけだから、やっぱパッケージ化と報告はマストだと思うんだよなぁ……。
#翔也式仕事術
コールセンターとかを自社運営しないでアウトソースする利点って2つあって、
・流動人員として雇えるので自社で人員計画も採用も必要なく、必要なタイミングで増員できる
・アウトソースはプロがするのでプロの知見を「そのもの」ではなく「知見の結果」を享受できる
だと思うのね。
まず第一に自社運営だと直接雇用になるので人員繰りが難しい。繁忙期にだけ増員しようにも繁忙期前に人を入れて教育して準備しないといけないので自社だけで人員繰りしようと思うとどうしてもインバウンド予測に従った人員を張り付けられない。その点アウトソースだとお金だけ払えば一時的に増員できるのでインバウンド予測に従った人員を張り付けられる。
後者で言うと、自社運営のコールセンターは自社しかやっていないので集まる知見もたかが知れている。その点アウトソースは「持っている業務全て」のノウハウが集まるし、そのノウハウは実際に結果を出して磨かれているので圧倒的に知識面ではアウトソースの方が上。ただし、アウトソース側も「知見」そのものを引き渡してくれるわけではないので知識を吸い上げて自社に還流は難しいが、それでも「知見」とその「知見から生まれたやり方」をアウトソース側が用意してくれて結果に繋がるのでコストセンターではなくコンタクトセンターとして運営するなら大きな意味がある。
というのがあって、僕はどんな施策でも目的・前提条件・準備・実行手順・効果測定方法・実際に測定された効果をワンパッケージにして内部で共有していたし、何度も結果を確認してパッケージとしてつかえるものは上司経由で他プロジェクトにも回していた。
一回だけクソ営業が渡したパッケージをクライアントに流した事があってそれ以来僕からは営業には回してないんだけど（クライアントに渡してしまったらクライアントがクライアント内部の全部署に共有かけるから、他のプロジェクト受注できる可能性が減るんだよね。クライアントが自社でやってるプロジェクトもあるわけだから）、別に僕が作ったパッケージは会社に貢献するためのものだから僕が抱えてる意味ないんだよね。
こういう知見パッケージ、僕は10とか20では効かない数作ってきたんだけど、他からこういうパッケージ回ってくる事ってあんまりなかったなぁ……。
#翔也式仕事術